渠道商的經營壓力越來越大，利潤越來越薄，這是客觀現實，也是趨勢。但安防行業(yè)仍然需要渠道商這個群體，這是相當多的制造商需要倚重的，但對渠道商賦予的任務會有所改變。以前是廠家依托渠道商來開拓市場，擴大銷量，架構廠家與工程集成商以及用戶的溝通橋梁；現在則是渠道商依附于優(yōu)秀廠商的羽翼下，其任務就是完成廠商針對工程集成商的銷售服務、售后支持、技術培訓、市場推廣及物流庫存等工作。其中，廠家和渠道商的工作主次發(fā)生了改變，正是這種主次角色的轉換，一些渠道商一直轉不過彎來，但產業(yè)發(fā)展的現實，已由不得渠道商的個人意愿。

　　推動這種渠道角色轉換的力量，除了技術方面的因素，也有廠商的新型戰(zhàn)略調整，還有工程集成商和用戶的迫切需求。當然渠道商本身的贏利模式老化也說明了這種改變的需要。

　　渠道重組的模式

　　渠道商的重組模式，不能一概而論，更不能簡單地模仿別人成功的模式，必須針對企業(yè)自己的現有情況做創(chuàng)新。傳統(tǒng)的渠道模式對實力較弱，產品線比較單一，且自身集團業(yè)務重心不在安防這一單一產品線上的外企來說，從代理（或直接設置數家分區(qū)代理）到工程集成商，再到用戶的渠道模式基本可以保持不變。

　　對于實力強且在市場操作上有獨到之處的廠家，減少渠道的層次，或者分類重設渠道商的功能定位，將進一步使渠道變得合理，更能滿足目標市場的需求特征。這種設置模式與有意強調渠道商的競爭，在某一地區(qū)或領域重復設置同級別渠道商的模式是不一樣的。

　　更有本土實力強的優(yōu)秀廠商，可以逐步完善自有的渠道結構體系，形成自我掌控渠道并主導市場的格局，在渠道末梢上設置部分分銷商結構，讓其完成最后環(huán)節(jié)的工作，或者完成對某些領域的市場覆蓋，降低廠家的資源投入規(guī)模。但這種模式需要根據地區(qū)的不同，行業(yè)市場的不同，核心目標合作伙伴的不同采取差異化的微調，不能鐵板一塊。同時，企業(yè)必須有能力不斷地在自我渠道體系中持續(xù)地投入更多的產品線和有創(chuàng)新水平的新品，否則一個龐大的自我渠道體系，維持其運轉就會成為吞吃企業(yè)利潤的無底洞。并且，這種龐大的自有營銷體系管理的難度系數比外部合作的渠道體系管理更難。

　　更多的以中低端目標市場為核心的國內廠商，在渠道架構上仍然很混亂。需要指出的是，這種缺乏清晰的渠道架構思維的企業(yè)未來會越走越難，必須盡快地根據企業(yè)自身特點，確定自有的渠道建設方向。例如，擅長低端規(guī)�；�制造的企業(yè)，可以考慮類似IT行業(yè)的電子市場銷售模式，建立各地的銷售網絡；產品有一定技術水平和良好品質的企業(yè)，可以考慮自有渠道與外部渠道相結合的模式；部分有優(yōu)勢產品的企業(yè)，還可以考慮在一些項目市場上直接面對用戶的推動模式。

　　重組后的渠道商價值

　　以前單品的利潤豐厚，加上廠商沒有能力介入一線市場，更無法影響用戶的采購決策，因此各層次的渠道商開疆拓土的價值就非常重要，分配在渠道環(huán)節(jié)的利潤也很豐厚�，F在產品利潤越來越薄，工程集成商和用戶對產品甚至比一些資歷淺的渠道商還熟悉，渠道商的開拓價值消失，在流通上的角色上升，其核心價值貢獻就是流通。所以，賺的錢也應該是流通的利潤，當然會越來越薄。當然有的渠道商在行業(yè)項目上的貢獻力度比較大，其所創(chuàng)造的價值就不是流通價值了，明理的廠商不能虧待這種實力型的渠道商。

　　按照前面安防渠道商的發(fā)展趨勢以及產業(yè)未來的應用模式變化看，渠道商未來的價值，不是體現在流通環(huán)節(jié)，而是在服務上。這種服務可以是針對用戶和工程集成商的設備系統(tǒng)方案架構服務（或者叫售前，目前主要由廠家來提供），也可以是針對工程集成商和用戶的產品技術知識培訓服務，還有具體工程項目上的技術支持與售后維保服務。另一方面，可以反向思考，將自己發(fā)展為廠商區(qū)域市場的維修點，這方面可以參考一下海爾等家電和IT企業(yè)的模式。

　　當這些服務模式建立起來時，渠道商相對于廠家，相對于工程集成商和用戶，就不再是簡單的流通職能（這種流通職能比較容易被別人取代），而是能為上游和下游的合作伙伴以及用戶提供增值的東西，這種東西是可以收費的、創(chuàng)造收入的。不過，要建立這樣的體系，相關渠道商必須重新架構自己的人力團隊、管理結構，以及贏利模式的創(chuàng)新探索。并且，要摒棄那種基本沒什么投入，轉手賣一臺機器